Тенденции развития стратегического управления в логистической отрасли

Ситуация в России динамично меняется: сказывается мировой экономический кризис, накладывает отпечаток намерение России вступить в ВТО, что в свою очередь приведет к:

В результате успешные российские компании — лидеры в своих отраслях, уже сейчас или в ближайшее время столкнутся со снижением привычно высоких темпов роста продаж.

В настоящее время, сохранить устойчивое конкурентное преимущество становится все сложнее. Компании всего мира находятся в непрерывном поиске все новых рычагов, задействовав которые можно было бы добиться превосходства на новом этапе конкурентной борьбы. В настоящее время высокое качество, система хорошо управляемых процессов бизнеса и другие рычаги поддержания конкурентоспособности – становятся своего рода «минимальной ценой» присутствия на глобальном рынке, без наличия которых говорить о бизнесе вообще не приходится.

Конкурентные преимущества фирмы лежат гораздо глубже, чем характеристики производимой ею продукции или процессов бизнеса, создающих эту продукцию. Мы считаем, что ядром конкурентных преимуществ в выработке подхода к управлению компанией, ориентированного на стратегию и на создание потенциала в долгосрочном периоде.

Каждое предприятие рано или поздно сталкивается с необходимостью четко сформулировать свои стратегические цели, установки, миссию, видение, концепцию развития.

Без этого управлять в крупных структурах невозможно. Однако, справившись с этой задачей, менеджмент предприятия понимает, что это мало что дает. Возникают вопросы: Что делать с принятыми формулировками? Как заставить персонал работать на стратегические цели? Как оценивать каждое конкретное мероприятие: помогает оно движению компании к «светлому завтра» или тормозит его? Как превратить эти элементы в единый работающий механизм?

Огромное количество организаций в мировом бизнес-сообществе свалились в пропасть, отделяющую процесс разработки плана от его выполнения, в этот стратегический разрыв между формулировкой стратегии и ее исполнением.

Упрямая статистика говорит о том, что количество неудач и провалов в осуществлении стратегических планов компаний не уменьшается, несмотря на то, что стратегии становятся все сложнее и при этом они стремятся учитывать все больше факторов, влияющих на состояние дел компании.

В обзоре проведенном Renaissance Worldwide и журналом CFO Magazine среди 200 крупнейших западных компаний подчеркиваются следующие барьеры в выполнение стратегии:

  1. Барьер видения: Менее 40% менеджеров среднего звена и 5% сотрудников более низкого уровня четко понимают видение и действуют на основе стратегии.
  2. Барьер мотивации: Только 50% высших руководителей, 25% менеджеров среднего уровня и 10% сотрудников низшего уровня осуществляют свои действия и используют системы поощрения ориентированные на исполнение стратегии.
  3. Барьер ресурсов: Только 40% компаний имеют стратегии четко связанные с годовым бюджетом.
  4. Барьер управления: В среднем 45% менеджеров не тратят ни минуты времени на обсуждение и принятие стратегически решений, 85% команд управленцев тратят менее одного часа в месяц.

Причиной неудач большинства компаний является многочисленные ошибки в реализации стратегий, а именно несогласованность стратегических планов с ежедневной деятельностью сотрудников компаний.

Главной тенденцией современности, включая процессы в мировой экономике, становится обретение новых факторов эффективности логистики, слияние ее традиционных сфер применения и образование качественно новой стратегической инновационной системы – интегрированной логистики.

Наиболее ярко это проявляется не только в межфункциональной координации внутри фирмы, но и преодолением межфирменных, межотраслевых границ в эффективных интегрированных логистических цепочках.

    Предпосылками для интегрированного логистического подхода являются:

  1. Новое понимание механизмов рынка и логистики как стратегического элемента в реализации и развитии конкурентных возможностей предприятия.
  2. Реальные перспективы и тенденции по интеграции участников логистических цепочек между собой, развитию новых организационных форм – логистических сетей.
  3. Технологические возможности в области новейших информационных технологий, открывающих принципиально новые возможности для управления всеми сферами производственно-коммерческой деятельности.

Можно выделить следующие общепризнанные логистические системы и концепции управления:

КОНЦЕПЦИЯ JUST IN TIME (JIT)

Основная идея JIT: если производственное расписание задано (абстрагируясь от спроса и заказов), то можно организовать движение материальных потоков так, что все материалы и компоненты будут поступать в нужном кол-ве в нужное место и точно к назначенному сроку для производства или сборки. В таком случае не нужны запасы материальных ресурсов. Таким образом, основная задача — координация снабжения с производственным менеджментом, или абстрактнее — синхронизация потребностей в материальных ресурсах (МР) с потоком МР.

КОНЦЕПЦИЯ Materials requirements planning (МRP)

В процессе реализации этих целей система обеспечивает поток плановых количеств МР и запасов продукции за время, используемое для планирования. Система MRP начинает свою работу с определения, сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции. Затем система определяет время и необходимые кол-ва МР для удовлетворения потребностей производственного расписания. Ядром MRP системы является программный комплекс, который и проводит все расчеты и анализ по определенным алгоритмам на основании базы данных о МР и их запасах, и на основании производственного расписания. На выходе программный комплекс дает набор документов, в том числе схемы доставки МР по подразделениям, объемы и сроки поставок.

КОНЦЕПЦИЯ LEAN PRODUCTION

Логистическая концепция «Lean Production» по существу является развитием подхода «just in time» и включает в себя такие элементы как системы KANBAN и MRP.

Основные цели Lean Production в плане логистики:

Ключевыми элементами реализации логистических целей при использовании являются:

Enterprise resource planning (ERP)

Главная задача ERP-системы — добиться оптимизации (по времени и ресурсам) всех перечисленных процессов. Система управления предприятием, соответствующая концепции ERP, должна включать:

Задача CSRP — синхронизировать покупателя с внутренним планированием и производством. CSRP использует интегрированную функциональность ERP и перенаправляет производственное планирование от производства далее, к покупателю. CSRP предоставляет действенные методы и

Как правило, среди ключевых сфер компетентности логистики выделяют сферы, представленные на рис. 1.

pic1

Рис. 1 Ключевые сферы компетентности интегрированной логистики

Тогда, задача логистических компаний в современных условиях заключается в обеспечении этих компетенций в цепочке ценностей компаний-клиентов. Обязательным условием реализации миссии и ценностей такой компании является удовлетворение потребностей ее клиентов.

Схема планирования в общей системе управления предприятием представлена на рис.2.

pic2Рис. 2 Система планов предприятия в общей схеме управления

Ответ бизнеса на потребность клиентов, как он ее понимает, или «проект» потребности при формировании рынка называется Потребительской ценностью предложения (ПЦ). Стратегия – это развернутая во времени программа мероприятий по реализации ПЦ, максимально удовлетворяющей потребность данного целевого рынка.

pic3

Рис. 3 Структура потребительской ценности

ПЦ состоит из трех слоев (см. рис.3):

Тогда и процессы могут быть направлены на обеспечение функционала продукта, оптимизацию логистики и каналов распределения, обеспечение взаимоотношений с клиентами и создание соответствующего имиджа предприятия.

Когда компания определилась, кто ее клиент и какие потребительские ценности должна создать для него компания, необходимо определить способ достижения поставленных целей: с каким набором услуг и на каком рынке компания достигнет своих целей и каким способом будет выделяться среди конкурентов. По модели Трейси-Вирсема есть три такие стратегии: «операционное совершенство» с упором на самые низкие цены при удовлетворительном качестве, «лидерство по продукту» и «близость к клиенту» с дифференциацией на специфических требованиях конкретных сегментов клиентов.

Как показали результаты обзора, проведенного Renaissance Worldwide и журналом CFO Magazine среди 200 крупнейших западных компаний, около 50% компаний строят системы оценки эффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях, что позволяет контролировать только результат деятельности не имея возможности управлять причинами.

Альтернативная идея – Сбалансированная система показателей. Она состоит в изменении традиционной системы критериев деятельности бизнеса за счет расширения состава показателей и использования особой структуры, устанавливающей связь между стратегическими целями и ключевыми факторами (ресурсами) их достижения. Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем аспектам (перспективам): финансовому, взаимоотношениям со средой (рынок/клиенты), внутренним бизнес-процессам, а также обучению, развитию персонала и развитию инфраструктуры (сотрудники/инфраструктура) (рис.4).

pic4

Рис. 4 Структура перспектив и показателей ССП

Традиционно, перспективы ССП содержат следующие показатели.

ССП – как стратегический инструмент характеризуется тем, что все действия компании взаимоувязаны, и имеют четкие индикаторы, которые показывают, как осуществляется план, какими темпами идет достижение целей.

Проекты по постановке системы стратегического управления предприятием, проводимые специалистами ГК «ИНТАЛЕВ» разбивается на отдельные последовательные и взаимосвязанные этапы РОСТ-этапы (гарантированный результат, получаемый обученным персоналом, при фиксированных сроках исполнения и стоимости проекта).

Схематично проект можно представить в виде, изображенном на рис. 5.

pic5

Рис. 5. Структурная схема проекта по стратегическому управлению

Далее рассмотрим пример реального проекта по стратегическому управлению, выполненный специалистами ГК «ИНТАЛЕВ» – построение ССП в Компании, которая предоставляет услуги по организации и доставке импортных грузов из стран Азиатско-Тихоокеанского региона и Европы в Россию и является оператором международных мультимодальных контейнерных перевозок. Компания работает на рынке более 10 лет. В штате центрального офиса 150 сотрудников.

Бизнес строился на использовании «административного ресурса» при оформлении грузов на таможнях, что давало компании преимущество в ценах перед конкурентами. При рассмотрении долгосрочной перспективы выявилась зыбкость этого ресурса при вступлении России в ВТО. Однако владельцы бизнеса поставили амбициозные цели: повысить количество перевозимых контейнеров на порядок за пять лет. А для этого был полностью пересмотрены основы бизнеса.

Определили миссию Компании, как «Мы реализуем индивидуальные логистические бизнес-решения, создавая конкурентные преимущества для наших клиентов и партнеров» с идентификацией: «Наша Компания – интегратор логистических услуг для наших клиентов».

Было разработано дерево целей на период 5 лет, в вершине которого видение: «Клиентоориентированный, надежный, обладающий значительным производственным потенциалом и административно-финансовыми ресурсами партнер, с большим опытом работы на рынке мультимодальных перевозок» с соответствующими параметрами:

В результате стратегического анализа было определено, что достичь поставленных целей можно только на более дорогом сегменте с новой ПЦ — «Выдерживание сроков доставки», что не обеспечивает фактически ни один логистический оператор на рынке России (т.е. стратегии «диверсификации» и «лидерства по продукту»).

Определены параметры по срокам доставки:

И это крупные клиенты, использующие передовые методы управления своей логистикой (JUST IN TIME, LEAN PRODUCTION и т.д.), для которых Компания помогает оптимально интегрировать свою логистику. Для них срыв поставок означает сбой всей цепочки создания ценностей. И параметр «Доставка в срок» гораздо важнее «Уменьшения стоимости доставки», даже с точки зрения затрат.

Следующий этап – разработка карты ССП.

Карта включала в себя 4 классических перспективы. Главная цель – увеличение чистой прибыли за счет увеличения объема перевозок. Главная цель ПЦ – выдерживание сроков поставок с формированием соответствующего имиджа. Карта приведена на рис. 6.

Соответственно, выделены 4 основных цели в процессах, связанных с оптимизацией бизнес-процессов, управлением продолжительностью доставки и маршрутами, управлением клиентской базой. Все это поддерживается обеспечением информационными системами и квалифицированным персоналом, мотивированным на результат на основе процессно-инновационной культуры.

Все результаты были закреплены положением «О стратегическом управлении компании». Было создано подразделение – группа контроллинга с функциями поддержки актуальности системы с помощью программно-методического комплекса «ИНТАЛЕВ: Навигатор».

На сегодняшний день проектная команда компании получила навыки разработки и поддержки современной системы стратегического управления, программно-методический комплекс, сертифицированный в Balanced Scorecard Collaborative Inc. Компания уверенно движется к достижению поставленных целей.

Таким образом, производственным компаниям для успешности на рынке необходим интегрированный подход к логистики бизнеса. И задача логистических компаний – обеспечить эту интегрированность. А средство для достижения успеха в долгосрочной перспективе – стратегическое управление с реализацией его с помощью ССП.

pic6

Рис. 6 Карта ССП Компани