Оптимизация бизнес-процессов по стандарту ISO

В последнее время к документам, подтверждающим стабильность, надежность и перспективность компании, таким как отчетность по МСФО или стратегический бизнес-план, прибавился сертификат на соответствие системы менеджмента качества требованиям стандарта ISO 9001. Грамотное внедрение этой системы позволит получить целый ряд преимуществ: повысить управляемость компании, конкурентоспособность и качество продукции и услуг, снизить издержки, сделать компанию клиентоориентированной. Особенно актуальным факт стабильности компании становится в преддверии вступления России в ВТО.

Каковы же основные принципы, на которых строится ISO:

а) Ориентация на потребителя
Организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

б) Лидерство руководителя
Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.

в) Вовлечение работников
Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

г) Процессный подход
Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

д) Системный подход к менеджменту
Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей.

е) Постоянное улучшение
Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

ж) Принятие решений, основанное на фактах
Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

з) Взаимовыгодные отношения с поставщиками
Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Основой системы менеджмента качества является процессный подход. В первую очередь необходимо описать те бизнес-процессы, управление которыми руководство считает наиболее важным для СМК. Например, для производственного предприятия это будут процесс производства и продажи продукта, а также сервисное обслуживание и закупки. Описанные бизнес-процессы необходимо оптимизировать, то есть устранить все несоответствия требованиям стандарта и дублирующие процессы, а также разработать новые процессы согласно правилам стандарта. Наиболее часто в компаниях отсутствует процесс «Оценка удовлетворенности потребителей», который по стандарту является необходимым. Поэтому нужно разработать систему показателей, а также процедуры, необходимые для реализации и мониторинга этого процесса. Таким инструментом является «Сбалансированная система показателей» (ССП).

Управление качеством становится для предприятия конкурентным преимуществом, а ССП представляет собой отправную точку для формирования СМК, как элемента реализации стратегии.

Если рассматривать качество как степень соответствия присущих характеристик потребностям или ожиданиям потребителей, то процессы создания потребительской ценности обеспечивают качество.

Ответ бизнеса на потребность клиентов, как он ее понимает, или «проект» потребности при формировании рынка называется Потребительской ценностью предложения (ПЦ). Стратегия – это развернутая во времени программа мероприятий по реализации ПЦ, максимально удовлетворяющей потребность данного целевого рынка.

pic-1

Рис. 1. Структура потребительской ценности

Тогда и процессы могут быть направлены в зависимости от того сегмента потребления, на которое рассчитана продукция предприятия, на обеспечение функционала продукта, оптимизацию логистики и каналов распределения, обеспечение взаимоотношений с клиентами и создание соответствующего имиджа предприятия.

Например, если одним из элементов потребительской ценности является «Время аварийных восстановлений параметров услуг связи», то одной из целей внутренних процессов будет «сокращение сроков устранения неисправностей», а показателем эффективности процесса будет «среднее время устранения неисправности».

Становится очевидным, какие процессы должны быть подвергнуты анализу и оптимизации в первую очередь, какие показатели процессов должны контролироваться. И это первый аспект оптимизации процессов СМК – выбор процессов для описания, регламентации, оптимизации и автоматизации.

Второй аспект – анализ и оптимизация самих процессов.

Основные предложения по оптимизации появляются из простого логического анализа описания процесса. Становятся очевидными такие факторы как: дублирование операций, неэффективное распределение должностных обязанностей и частая передача результатов из отдела в отдел. При проведении общего анализа логики процесса важно привлекать специалистов по информационным технологиям и других, не задействованных в процессе участников. Многие предложения можно сделать только на основе знания новых технологий, имея при этом независимый «взгляд со стороны» на процесс.

Общие способы оптимизации бизнес-процессов:

1. Устранение неэффективных процедур.

Например, в следующем процессе происходит несколько последовательных согласований договора. При этом, возможно, некоторые из них – сложившаяся формальность. Такие функции должны исчезнуть из процесса «как надо». В данном процессе «лишним» оказалось согласование договора с Главным инженером. В результате процесс сократился до 6 функций.

Табл. 1 Процесс согласования/утверждения договора «как есть»

Функция Исполнитель
1 Оформление договора Менеджер по закупкам
2 Согласование договора Юрист
3 Согласование договора Начальник отдела закупок
4 Согласование договора Главный бухгалтер
5 Согласование договора Коммерческий директор
6 Согласование договора Гл. инженер
7 Утверждение договора Генеральный директор

Выполняя такой анализ, надо задавать вопрос для каждой функции: а возможно выполнение процесса без этой операции?

В примере (см. Табл. 1) согласования договора Юристом, можно избежать, например, составлением типовых договоров. А договоры на закупку канцелярии не обязательно согласовывать с Главным инженером и Коммерческим директором.

а) Распределение ответственности за выполнение бизнес-процесса и делегирование полномочий по принятию решений.

В итоге снимается нагрузка с менеджеров высшего звена и ускоряется согласование договоров на небольшие суммы. При этом может применяться система выборочного контроля за принятием решений подчиненными.

б) Связывание параллельных работ.

При создании сложных продуктов (как информации, так и материальных ресурсов) возникают ситуации, когда несколько подразделений выполняют параллельные работы, затем пытаются согласовывать полученный результат. Примером бизнес-процесса такого рода является процесс формирования финансового плана предприятия.

pic-2

Рис. 2 Согласования, возникающие при параллельных работах

В начале процесса (см. Рис. 2) параллельно во времени выполняется планирование продаж и производства, при этом Служба производства пользуется фактической информацией по объему производства предыдущего периода и оптимизирует загрузку производства на плановый период с учетом производственных возможностей, а отдел сбыта ориентируется на потребности рынка. После получения предварительных вариантов планов проводится их согласование в ПЭО. Результатом этого согласования может быть как изменение плана продаж, так и изменение плана производства. Чаще всего такого рода процессы организованы неэффективно и приводят к дублированию функций в подразделениях и увеличению сроков формирования финансового плана. На Рис. 30 приведен пример того, как можно было бы избежать согласования параллельных работ, перестроив процесс. Здесь согласование не нужно из-за того, что планирование производства, использует данные о возможном сбыте, и планы становятся взаимоувязанными. В этом варианте рассмотрено планирование от продаж по рыночному принципу. При планировании от производства первой будет выполняться функция «Формирование плана производства», а затем уже «Формирование плана продаж». И в том, и в другом случае есть возможность избежать согласования параллельно составленных планов.

pic-3

Рис. 3 Один из возможных вариантов планирования без параллельных работ

в) Фиксирование информации у источника и включение обработки информации в реальную работу.

Использование данного принципа подразумевает занесение информации в единую учетную систему один раз, на месте ее возникновения. Следствием применения принципа является сокращение документооборота между подразделениями, снижение количества ошибок при передаче информации, сокращение времени выполнения процесса и т.д.

pic-4

Рис. 4 Модель с двойным вводом информации

В примере, представленном на Рис. 4, на предприятии существует две информационных системы (ИС): ИС «Продажи» и ИС «Бухгалтерия». В итоге при получении заказа данные о клиенте вводятся в обе информационные системы. Для исключения двойного вода одной информации необходимо создать комплексную информационную систему, где информация о клиенте, введенная Менеджером по продажам, в дальнейшем может использоваться в бухгалтерском учете при формировании документов (см. Рис. 5).

pic-5

Рис. 5 Модель процесса с единой информационной системой и вводом данных у источника

2. Стоимостной анализ

Функционально-стоимостной анализ (ФСА), или его зарубежное название Activity-Based Costing (ABC). Метод был разработан для ведения более точного учета затрат на основе дополнительных данных, получаемых на основе анализа бизнес-процессов.

Основное отличие его от других методов учета заключается в использовании операций как объекта учета затрат. В классических методиках учета стоимость ресурсов, используемых при производстве и продаже, списывается на продукцию прямо (direct costing) или распределяется по рассчитываемым базам (standard costing). Метод ABC предполагает расчет стоимости операций, выполняющихся при производстве продукции, а затем калькуляцию себестоимости на основе данных о затратах на операции.

Основной плюс такого учета – возможность анализа бизнес-процесса в затратах по операциям. Это позволяет рассчитывать эффективность принимаемых решений по оптимизации бизнес-процесса.

Отрицательной стороной такого вида учета является его сложность и, следовательно, высокие издержки.

Здесь необходимо найти оптимальное соотношение между эффектом от повышения точности учета, возможности эффективного анализа, принятия решений и повышающимися затратами на учет.

3. Временной анализ

Для выполнения временного анализа можно воспользоваться следующей последовательностью:

а) Определение частоты выполнения функций.

Здесь необходимо собрать статистику за некоторый период — как часто выполняются те или иные функции в процессе. Даже в простых процессах не всегда функции выполняются одинаковое количество раз. Например:

«Развитие контакта с клиентом» происходит в 100% случаев, так как это стадия включает первичный контакт. «Обработка запроса клиента» осуществляется лишь в 90% случаев – остальные клиенты не делают запроса. 67% процессов содержит функцию «Формирование предложения клиенту» – остальные компания просто не в состоянии удовлетворить, исходя из ассортимента и возможностей поставки. Процесс «Продажи автомобилей» только в 16% случаев содержит функцию «Формирование заказа», так как на остальные запросы клиенты просто не отвечают. Соответственно, для анализа времени выполнения процесса нужно учитывать, что не каждый процесс закончится «Формированием заказа» и, соответственно, длительность этих процессов будет различна.

б) Определение длительности выполнения операций.

Для использования временного анализа процесса необходимо определить длительность выполнения операций. Измерение длительности выполнения операций можно либо проводить непосредственно, либо экспертно определять приблизительное время выполнения операций. Можно также рассчитать среднее время выполнения операции, определив количество операций за некоторый период, например:

Менеджер по работе с клиентами занимается приемкой заказов клиентов.
Количество принимаемых за месяц заказов (n) = 100.
Количество рабочих дней в месяце (D) = 20.
Время работы (t) = 8 час.
Среднее время обработки заказа = D*t/n = 20 * 8 / 100 = 1.6 часа.
При подобных расчетах нужно учитывать, что это не только длительность выполнения самой операции, но и время простоев (ожидания) и т.п.

Для непосредственных измерений нужна система учета рабочего времени. Например, для того же Менеджера можно точно определить время обработки одного заказа, если он будет — после приема каждого заказа — заносить потраченное время в отчетную форму или программу учета рабочего времени. Это может быть введено только на месяц (для анализа полученной статистики) или использоваться постоянно (возможно, даже в системе мотивации).

Кроме времени выполнения операций, может использоваться также время ожидания и время координации. Пример длительности операций для процесса «Продажа автомобилей» см. в Табл. 2.

Табл. 2 Продолжительность выполнения функций

Название функции Продолжительность (час.)
ожидание координация исполнение итого
сред. мин. макс. сред. мин. макс. сред. мин. макс. сред. мин. макс.
Обработка запроса клиента 21,00 10,00 34,00 0,30 0,20 1,00 1,00 0,50 2,00 22,30 10,70 37,00
Развитие контакта с клиентом 16,00 8,00 24,00 3,00 1,00 5,00 2,00 1,00 3,00 21,00 10,00 32,00
Формирование заказа 24,00 16,00 32,00 0,20 0,10 0,30 0,20 0,10 0,30 24,40 16,20 32,60
Формирование предложения клиенту 16,00 8,00 24,00 1,00 0,50 2,00 1,00 0,50 2,00 18,00 9,00 28,00
Итого 77,00 42,00 114,00 4,50 1,80 8,30 4,20 2,10 7,30 85,70 45,90 129,60

На Рис. 6 показана структура использования времени в процессе «Продажи автомобилей» из которой следует, что явно большее количество времени используется не продуктивно. Диаграмма построена на данных Табл. 2 Еще одна диаграмма (см. Рис. 7) показывает структуру использования времени по функциям процесса. По функциям процесса затраты времени распределяются почти равномерно. Подобные диаграммы можно также строить по минимальному и максимальному времени выполнения процесса. Кроме того, простым сравнением общего минимального (45,9 часа) и общего максимального (129,6 часа) времени выполнения процесса выявляем огромную разницу. Причем, стоит обратить внимание на то, что это в основном время ожидания – т.е., фактические простои.

pic-6

Рис. 6 Структура использования времени (средние показатели) в процессе

pic-7

Рис. 7 Структура затрат по функциям процесса

В результате, на основе проведенного анализа формируется план мероприятий по оптимизации процесса, предоставляемый на утверждение руководству. После утверждения плана мероприятий выполняется проект по внедрению изменений, и процесс повторяется, начиная с составления оптимизированной схемы и ее анализа на достижение целей оптимизации.

Итак, в статье был предложен способ оптимизации выбора процессов для СМК, методы оптимизации самих процессов.

Резюмировать выше сказанное было бы уместно отрывком из программы Деминга для менеджмента:

«5. Улучшайте каждый процесс.

Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства.

В настоящее время мы видим слишком много руководителей, склонных верить в «лучшее будущее» и пускающих дело на самотек. Таким образом они закрывают глаза на потенциальные проблемы и уделяют им внимание только тогда, когда становится очевидной их серьезность, в результате чего возможно нанесение существенного ущерба организации. Гораздо лучше отыскать их как можно раньше и уничтожать в самом «зародыше», прежде чем они могут создать реальные трудности. В этом и заключается основное различие между интеллектуальным и кризисным стилями менеджмента. Никогда не успокаивайтесь на том, что вам удалось решить некоторые проблемы и добиться соответствующего улучшения. Знайте, что в соответствии с природой вещей, всегда возможны дальнейшие улучшения, но это достигается лишь тогда, когда выявляются и решаются и другие имеющиеся проблемы. Под проблемами мы понимаем наличие как конкретных (специальных), так и общих причин изменчивости. То есть мы должны стремиться сделать нестабильный процесс стабильным, а стабильный, но не эффективный процесс — эффективным, который, в свою очередь, делать еще более эффективным. В проблемах заключена возможность для улучшения, и, если вы не отыщете проблемы, то, будьте уверены, проблемы отыщут вас.»