Как конфигурировать бизнес и найти свою уникальную бизнес-модель?

Как конфигурировать бизнес и найти свою уникальную бизнес-модель?>В настоящее время, сохранить устойчивое конкурентное преимущество становится все сложнее. Компании всего мира находятся в непрерывном поиске все новых рычагов, задействовав которые можно было бы добиться превосходства на новом этапе конкурентной борьбы. Высокое качество, система хорошо управляемых процессов бизнеса (так называемый реинжиниринг) и другие рычаги поддержания конкурентоспособности – становятся своего рода «минимальной ценой» присутствия на глобальном рынке, без наличия которых говорить о бизнесе вообще не приходится.

По нашему мнению, конкурентные преимущества фирмы лежат гораздо глубже, чем характеристики производимой ею продукции или процессов бизнеса, создающих эту продукцию. Мы считаем, что ядром конкурентных преимуществ являются не столько рычаги воздействия на поддержание конкурентоспособности, сколько выработка подхода к управлению компанией, ориентированного на стратегию и на создание преимуществ в долгосрочном периоде. Важно не просто реагировать на текущие события, но делать обдуманные шаги, учитывая прошлый опыт и ориентируясь на будущее.

А для этого необходимо оптимальным образом сконфигурировать организацию, используя эффективные средства проектирования модели организации и мониторинга ее деятельности.

Принципы построения конфигурации организации

По мере развития теории менеджмента организации возникали различные теории и принципы формирования конфигурации организации.

Система менеджмента качества (СМК)

Грамотное внедрение этой системы позволит получить целый ряд преимуществ: повысить управляемость компании, конкурентоспособность и качество продукции и услуг, снизить издержки, сделать компанию клиентоориентированной. Особенно актуальным факт стабильности компании становится в преддверии вступления России в ВТО.

Каковы же основные принципы, на которых строится ISO:

Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Основой системы менеджмента качества является процессный подход. В первую очередь необходимо описать те бизнес-процессы, управление которыми руководство считает наиболее важным для СМК. Например, для производственного предприятия это будут процесс производства и продажи продукта, а также сервисное обслуживание и закупки. Описанные бизнес-процессы необходимо оптимизировать, то есть устранить все несоответствия требованиям стандарта и дублирующие процессы, а также разработать новые процессы согласно правилам стандарта. Наиболее часто в компаниях отсутствует процесс «Оценка удовлетворенности потребителей», который по стандарту является необходимым. Поэтому нужно разработать систему показателей, а также процедуры, необходимые для реализации и мониторинга этого процесса. Таким инструментом является «Сбалансированная система показателей» (ССП).

Управление качеством становится для предприятия конкурентным преимуществом, а ССП представляет собой отправную точку для формирования СМК, как элемент реализации стратегии.

Работа в условиях рынка означает для компании приоритет интересов клиента, который потребляет продукт бизнеса и обеспечивает, его существование и развитие в долгосрочной перспективе. Обязательным условием реализации миссии и ценностей такой компании является удовлетворение потребностей ее клиентов.

Если рассматривать качество как степень соответствия присущих характеристик потребностям или ожиданиям потребителей, то процессы создания потребительской ценности обеспечивают качество.

Ответ бизнеса на потребность клиентов, как он ее понимает, или «проект» потребности при формировании рынка называется Потребительской ценностью предложения (ПЦ). Стратегия – это развернутая во времени программа мероприятий по реализации ПЦ, максимально удовлетворяющей потребность данного целевого рынка.

pic31Рис. 1. Структура потребительской ценности

Тогда и процессы могут быть направлены в зависимости от того сегмента потребления, на которое рассчитана продукция предприятия, на обеспечение функционала продукта, оптимизацию логистики и каналов распределения, обеспечение взаимоотношений с клиентами и создание соответствующего имиджа предприятия.

Например, если одним из элементов потребительской ценности является «Время аварийных восстановлений параметров услуг связи», то одной из целей внутренних процессов будет «сокращение сроков устранения неисправностей», а показателем эффективности процесса будет «среднее время устранения неисправности».

Становится очевидным, какие процессы должны быть подвергнуты анализу и оптимизации в первую очередь, какие показатели процессов должны контролироваться.

Теория 7-С консультационной фирмы МакКинзи

Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных концепций менеджмента является теория 7-С, разработанная двумя парами исследователей, работавших с консультационной фирмой МакКинзи. Первую пару составили Томас Питерс и Роберт Уотерман — авторы известной книги «В поисках эффективного управления», а вторую пару Ричард Паскаль и Энтони Атос — авторы не менее известного бестселлера «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих».

Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на S, эта концепция получила название 7S, а в русском варианте 7С.

В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи компонент.

Цикл управления

pic32

Рис. 2. Цикл управления

Процесс управления любым предприятием, независимо от формы собственности, можно проиллюстрировать с помощью схемы управленческого цикла. Схема управления справедлива для управления любым объектом. Это значит, что система управления, не отвечающая этой схеме, неизбежно приведет к результату, далекому от ожидаемого:

Целеполагание. Без понимания того, куда движется компания, каких результатов хочет добиться руководство, какие цели оно ставит перед своими сотрудниками, невозможно правильно организовать эффективную работу предприятия. Конечно, программа не решит за вас, чего вы хотите добиться. Это процесс творческий, требующий как стандартных, так и нестандартных решений от руководства компании. Нельзя также забывать и о том, что для достижения целей нужно ясно понимать, насколько у руководителей предприятия хватит воли для построения системы целей. Ведь после того как цели будут поставлены, придется предпринимать шаги по их достижению. Программа позволяет сформировать набор управленческих показателей, которые будут являться индикаторами достижения целей.

Планирование. Без планирования мероприятий и значений ключевых показателей нет уверенности в том, что компания, в конце концов, придет к намеченным целям.

Учет и контроль. Исполнение планов сотрудниками должно тщательно контролироваться, должны фиксироваться все план-фактные отклонения для дальнейшего анализа.

Анализ. Важнейший этап управления. На данном этапе собирается информация для формирования управленческого воздействия. Производится оценка план-фактных отклонений, определяются их причины. Без всестороннего анализа текущей ситуации невозможно принятие взвешенных и обоснованных управленческих решений. Программа позволяет проводить анализ текущего и планового состояния компании в разрезе балансовых единиц, бизнес-процессов и многих дополнительных настраиваемых аналитик.

Структура системы управления

Бизнес-идеология

Определяет набор базовых ценностей бизнес-деятельности (личных или корпоративных) – миссию, идентификацию, общие целевые установки.

Методология

Определяет принципиальный подход к организации бизнес-деятельности и управлении ею – взаимосвязи целей, методов и средств управления, также методов оценки адекватности применяемых средств и методов целей управления.

Технология

Определяет частную (чаще всего – функциональную) логику бизнес-деятельности или управления ею на уровне стандартизованных алгоритмов – технологии маркетинга, финансового управления и т.д.

Любая система управления бизнесом представляет собой набор согласованных правил на каждом из описанных уровней. Правила вышележащего уровня определяют нижележащие, образуя логическую вертикаль управления.

Тогда логическую структуру организации можно представить в виде, представленном на рис. 3.

Условные обозначения:
Image – процесс последовательного определения правил преобразований по вертикали Идеология – Методология – Технология;
Image – цикл преобразований на физическом уровне;
a – выбор и использование средств преобразования;
b – изменение объекта преобразования;
Image – цикл применения методологии

pic33

Рис. 3. Логическая структура управления

Реализация конфигурации бизнеса

Итак, подходов к построению конфигурации организаций много, и трудно сказать, что один из них правильный, а другой не. Выбор остается за владельцами и топ менеджерами организации. При реализации и проектировании конфигурации коммерческой организации возникает еще один вопрос: Как?

Формировать наборы документов в стандартных офисных программах (word, excel и т.д.)? Но как системно заложить взаимосвязи и прослеживать изменения между элементами организации, увязывать цели с показателями, бизнес процессами, организационной структурой, финансовыми документами и т.д.?

Этапы цикла управления (рис. 2) «Исполнение» и «Контроль», как правило, реализованы во многих организациях. Первым этапом автоматизации предприятий стала автоматизация производственных и технологических процессов. Через АСУ предприятия происходит управление ресурсами: например, определяется, что будем производить/продавать и т.д. Информация, задаваемая в АСУ предприятия (в первую очередь в количественном выражении), затем поступает автоматически или вручную в АСУ ТП в качестве установок (напрямую или через CAD-CAM системы). Обратим внимание, что в рамках АСУ предприятия никаким образом не происходит включение этапов целеполагания и внесения корректив в цикл стратегического управления. Это означает, что АСУ предприятия может внедряться и функционировать только в рамках определенной выбранной системы целей и стратегии их достижения.

В то же время, очевидно, что предприятие функционирует не только благодаря наличию у него материальных и человеческих ресурсов. Производство продукции происходит не само по себе, а только благодаря наличию бизнес-процессов в организации. И ими надо управлять. Бизнес-процессы выполняются не самостоятельно, а согласно установленным правилам конкретными сотрудниками для определенных клиентов. Вот этими отдельными группами (топ-менеджеры, персонал, клиенты) и нужно управлять, поскольку, только удовлетворяя ожидания каждой группы, предприятие может взаимодействовать с ними.

Отсюда вытекает, что должны быть системы управления бизнес-процессами и целевыми группами, которые выходят за рамки АСУ предприятия. При этом по логике видно, что именно они должны диктовать правила работы АСУ предприятия.

Принципы моделирования конфигурации управления в BPM системах

На Западе есть целый класс подобных программ – Business/Corporate Performance Management (BPM/CPM). На русский переводится как управление эффективностью бизнеса, или управление развитием организации. Продукты этого класса предназначены для постоянного поиска и формализации факторов, влияющих на эффективность деятельности. К этому классу относится и программно-методический комплекс (далее по тексту ПМК) «ИНТАЛЕВ: Навигатор» — единое комплексное средство для проектировщика, топ-менеджера и владельца бизнеса. В нем отображаются все основные модели компании: стратегия, карта ССП, оргструктура, финансовая структура и прочие структуры, проектируются бизнес-процессы и осуществляется стратегическое управление на основе отслеживания значений стратегических показателей.

Моделирование предметной области в «Инталев: Навигатор» осуществляется путем определения сущностей и смысловых связей между ними, которые в итоге образуют единую комплексную структуру предметной области. Поскольку единая комплексная структура может быть достаточно сложной, программа позволяет при помощи групп разделить комплексную структуру на несколько смысловых блоков.

Сущность в данном контексте — это формально описанное обобщающее понятие модели предметной области; это нечто, что существует как минимум в сознании автора модели, относится к предметной области и влияет на выполнение каких-либо рассматриваемых

Комплексное формирование структуры управления организацией в своей практики мы проводим по алгоритму, представленному на рис. 4.

pic34

Рис. 4. План-схема построения (реструктуризации) системы управления предприятием

Логическая последовательность и взаимосвязь формируемых областей управления представлена на рис.5.

pic35

Рис. 5 Логическая взаимосвязь этапов управления

Пример формирования системы управления в ПМК «ИНТАЛЕВ: Навигатор»

Рассмотрим пример реализации формирования конфигурирования бизнеса в ПМК «ИНТАЛЕВ: Навигатор» для компании «Радуга», производящей косметику за Уралом.

1. Проводим предпроектное обследование и формализуем его результаты по методике SCORE. Суть модели SCORE заключается в выявленииСимптомов (Symptoms) — наиболее актуальных на данный момент для обследуемого объекта проблем, поиске Причинданных проблем (Causes), определении Результатов (Objectives) — желаемого состояния в будущем, Эффектов от достижения данных Результатов (Effects), а также в выявлении Ресурсов (Recourses), необходимых для перехода из проблемного состояния в желаемое. Проблемное состояние характеризуется Симптомами и Причинами, желаемое состояние — Результатами и Эффектами. Ресурсы — это инструмент для перехода из одного состояния в другое. Проектирование ведется в проекциях, в которых проставляются взаимосвязи между элементами:

pic36

Рис. 6 Проекция связи элементов SCORE с мероприятиями

В результате было выяснено, что основная проблема заключается в отсутствии обратной связи с клиентами и неразвитых каналах распределения, разработан набор мероприятий по созданию дилерской сети. Результат этого этапа представляется в отчете:

pic37

Рис. 7 Отчет по мероприятиям SCORE

2. Проектирование целевой структуры и стратегии компании

Формируем дерево целей компании в формате миссия, видение, дерево целей:

pic38

Рис. 8 Видение и Дерево целей компании «Радуга»

Определим, кто наши клиенты – потребители и распределительные сети, определим их потребительскую ценность (структура ее представлена на рис. 9):

pic39

Рис. 9 Распределительные сети и их ПЦ

Проводим стратегический анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на деятельность компании. Результаты сводим в SWOT-матрицу, определяем главную стратегическую линию – какие внутренние ресурсы будем направлять на реализацию предоставляющихся внешней средой возможностей. В результате получаем сводный отчет по SWOT-анализу:

pic40

Рис. 10 Отчет по SWOT-анализу компании «Радуга»

3. Реализация стратегии – карта Сбалансированной системы показателей (ССП)

На основе разработанного дерева целей, ПЦ клиентов и стратегического анализа определяется бизнес и конкурентная стратегия, строится карта ССП:

pic41

Рис. 11 Карта ССП компании «Радуга»

Определяем показатели достижения целей, раскладываем их до конкретных исполнителей (декомпозиция) по уровням управления с определением ответственности, определяем, какая деятельность способствует достижению показателей на каждом уровне управления, определяем набор мероприятий для достижения показателей и обеспечения процессов, привязываем их к бюджетам. Таким образом, получаем основные бизнес-процессы организации, стратегические функции подразделений и работников. Описываем бизнес-процессы в нотации eEPC:

pic42

Рис. 12 Пример процесса формирования сводного плана компании «Радуга»

4. Организационная и финансовая структуры организации

Следующий этап – формирование организационной и финансовой структуры организации. На основании предыдущего формируем организационные единицы, должности и их функции, строим обеспечивающие службы, разрабатываем штатное расписание. Результатом является сформированное положение об организационной структуре, динамически меняющееся при внесений изменений в систему:

pic43

Рис. 13 Фрагмент положения об оргструктуре компании «Радуга»

Контроль выполнения планов происходит через план-фактный анализ выполнения бюджетов и отдельных показателей. Поэтому очень важен выбор этих бюджетов и финансово-экономических показателей, отражающих специфику операционной деятельности предприятия/холдинга. Для этого строится финансовая структура организации: центры финансовой ответственности, бюджеты с соответствующими статьями и аналитиками, в разрезе которых потребуется показывать план-фактные отклонения. Результатом этого этапа буде 5 сформированных положений: о финансовой структуре, о бюджетах, о планировании, об управленческой учетной политике и о финансово-экономическом анализе.

pic44

Рис. 14 Фрагмент положения о финансовой структуре компании «Радуга»

5. Мониторинг деятельности и принятие решений

Итак, структуру управления компании мы спроектировали. А как определить – достигаем ли поставленных целей? Для этого предусмотрена система контроля достижения планируемых значений показателей с настройкой ее под конкретного пользователя и фиксирования отклонений (зеленая зона – в норме, желтая – некритические отклонения, красная – авария):

pic45

Рис. 15 «Кокпит» генерального директора компании «Радуга»

Формирование управленческого воздействия.

На данном этапе управленческого цикла производится или корректировка дальнейших планов, или корректировка целей компании. Этот этап сложно формализовать, поэтому помощь программы здесь в представлении комплексной информации в удобном виде – никакой самый умный компьютер не сможет за вас принять даже самое простое решение. Программа, автоматизируя наиболее рутинные операции управленческого цикла, позволит Вам сконцентрироваться на данном этапе.

Таким образом, мы получили модель системы управления, которая представляет собой единую комплексную структуру, которая объединяет все элементарные структуры управления. При этом все элементарные структуры модели взаимосвязаны.