Что дает организации управленческий контроллинг?

1. Как избежать разрыва м/у выбранной стратегии и ее реализацией

a. Идентификация проблемы

Сейчас почти у каждой коммерческой фирмы есть своя стратегия. Вопрос только в том, реализуется ли она и как это проконтролировать.

Реализуемость стратегии закладывается на этапе разработки. Поэтому, чтобы стратегия заработала, она должна быть сфокусированной, дифференцированной, иметь конкретный временной горизонт.

Сфокусированной – вытекать из дерева целей фирмы: миссия и ценности компании, видение, реализация видения (создание потенциала, определение условий и ограничений, удовлетворение социальных целей стейкхолдеров), стоимостные цели, материальные цели.

Дифференцированной – направленной на достижение потребительских ценностей целевых сегментов клиентов; содержать решение: рост компании достигается за счет развития продукта и/или освоения новых рынков; содержать конкурентное преимущество: за счет уникальности продукта, наибольшей технологичности (низкой себестоимости и цены) или близости к целевым клиентам.

И, наконец, стратегия должна быть формализована. Систем реализации и контроля стратегии компании много, но наиболее эффективной и практически используемой на сегодня является сбалансированная система показателей (ССП), а механизм ее реализации – управленческий контроллинг.

Упрямая статистика говорит о том, что количество неудач и провалов в осуществлении стратегических планов компаний не уменьшается, несмотря на то, что стратегии становятся все сложнее и при этом они стремятся учитывать все больше факторов, влияющих на состояние дел компании.

В обзоре проведенном Renaissance Worldwide и журналом CFO Magazine среди 200 крупнейших западных компаний подчеркиваются следующие барьеры в выполнение стратегии:

  1. Барьер видения: Менее 40% менеджеров среднего звена и 5% сотрудников более низкого уровня четко понимают видение и действуют на основе стратегии.
  2. Барьер мотивации: Только 50% высших руководителей, 25% менеджеров среднего уровня и 10% сотрудников низшего уровня осуществляют свои действия и используют системы поощрения ориентированные на исполнение стратегии.
  3. Барьер ресурсов: Только 40% компаний имеют стратегии четко связанные с годовым бюджетом.
  4. Барьер управления: В среднем 45% менеджеров не тратят ни минуты времени на обсуждение и принятие стратегически решений, 85% команд управленцев тратят менее одного часа в месяц.

Как выяснилось — причиной неудач большинства компаний является многочисленные ошибки в реализации стратегий, а именно несогласованность стратегических планов с ежедневной деятельностью сотрудников компаний и в отсутствии механизма актуализации и контроля деятельности компании.

Инструментом формализации стратегии является ССП. Она характеризуется тем, что все действия компании взаимоувязаны, и имеют четкие индикаторы, которые показывают, как реализуется план, какими темпами идет достижение целей.

b. Инструмент реализации стратегических намерений компании

Стратегический контроллинг — система управления, обеспечивающая достижение стратегических целей предприятия, формализованных в ССП, через план-фактный контроль показателей оперативной деятельности с помощью автоматизации бизнес-процессов

Стратегический контроллинг является методической и информационно-аналитической интегрированной системой планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений, обеспечивающих реализацию стратегии компании

2. Управление на основе контроллинга

a. Принципиальная схема контроллинга

Принципиальная схема функционирования контроллинга как системы управления, приведена на Рис. 1. Описание основных этапов схемы представлены ниже.

Планирование

В соответствии с разработанной стратегией и целями, все подразделения Компании планируют (1) свои стратегические показатели деятельности и мероприятия карты ССП. На основе показателей карты ССП подразделения планируют мероприятия своей хозяйственной деятельности.

И далее, мероприятия карты ССП и мероприятия хозяйственной деятельности по статьям доходов и расходов отражаются в бюджетах подразделений, как центров финансовой ответственности (ЦФО), которые консолидируются на уровне предприятия, и на их основе создаются три основных прогнозных бюджета: Бюджет движения денежных средств (БДДС), Бюджет доходов/расходов (БДР), Бюджет баланса (Управленческий баланс). Составление консолидированных бюджетов на схеме не отражено.

Эти планы в совокупности дают возможность до начала периода деятельности представить в конкретных финансовых терминах ликвидности, рентабельности и стоимости то состояние предприятия, к которому оно придет, если удастся осуществить все мероприятия, запланированные по достижению поставленных целей.

Далее проводится анализ (2) планов на соответствие стратегии. Если руководство в результате проведенного анализа убеждается, что такой результат его устраивает, то планы принимаются к исполнению, если нет, процесс повторяется, планы корректируются (3), пока не будет найден оптимальный вариант.

Подготовленный и согласованный план предприятия после анализа на соответствие поставленным целям утверждается руководством и становится директивным документом, обязательным для исполнения всеми сотрудниками и подразделениями Компании.

pic11

Рис. 1. Принципиальная схема контроллинга

Процесс планирования на этом завершается, и далее следует реализация планов в процессе осуществления своей хозяйственной деятельности, что требует ведения учета фактических значений достижения показателей. Таким образом, начинается следующий процесс контроллинга – процесс учета.

 Учет фактических данных и контроль отклонений

Переходя к практической реализации своих планов, все подразделения и предприятие в целом ведут свою оперативную деятельность, учитывая фактические данные в тех же регистрах, что и планировали (4).

Выполнение своих мероприятий (как карты ССП, так и хозяйственной деятельности) каждое подразделение осуществляет в рамках бюджета своего ЦФО, отвечая, таким образом, за его соблюдение, что должно гарантировать предприятию достижение стратегических показателей и одновременно получение запланированного финансового результата.

В ходе ведения своей оперативной деятельности подразделения проводят план-фактный контроль отклонений (5), который позволяет на основе выявления отклонений в текущем периоде, успеть сделать выводы и принять управленческие решения (6), чтобы оперативно скорректировать план текущего периода (7) или некоторые моменты хозяйственной деятельности (8), направленные на минимизацию отрицательных отклонений и таким образом позволяющие добиться улучшения показателей.

Что опять же проверяется и отслеживается через учет фактов хозяйственной деятельности (9), повторяющий на схеме путь предыдущего цикла. Таким образом, обратная связь позволяет оперативно влиять на текущую ситуацию, как путем корректировки текущего плана, так и путем корректировки мероприятий текущей деятельности.

При этом практически не требуется вмешательства руководства верхнего звена, так как есть показатели, которые являются ориентирами и которые должны добиваться подразделения, и все действия по корректировке преследуют цель оптимизации достижения этих показателей.

По окончании каждого периода следует подготовка отчетности и анализ достигнутых результатов. Начинается процессы подготовки отчетности и проведения анализа.

 Анализ исполнения и отчетность

Результаты работы подразделений на основании данных учета сводятся в отчеты, и предоставляются руководству Компании для формирования консолидированной отчетности по предприятию в целом. Полученная таким образом отчетность является источником информации для проведения анализа исполнения планов (10) с учетом сложившейся в отчетном периоде ситуации.

В результате проведения анализа достижения/недостижения показателей карты ССП руководство получает целостную картину реализации стратегии в разрезе исполнителей, подразделений, руководителей, продуктов, регионов, и иных аналитических разрезах, в которых составляется отчетность и проводится анализ.

Составление отчетности и проведение анализа проводится после завершения каждого установленного периода — месяц, квартал, полугодие, год, пятилетка.

После проведения анализа руководство Компании обеспечено всей необходимой информацией, и начинается процесс принятия управленческих решений.

Принятие управленческих решений

На основе выводов по результатам анализа руководство приступает к принятию управленческих решений (11), которые можно разделить на 2 блока.

Первый блок – это собственно решения, связанные с изменением порядка деятельности тех или иных подразделений в тех или иных областях их работы, или всего предприятия в целом, которые отразятся в плане деятельности на следующий период (12).

Решения могут касаться пересмотра значений показателей карты ССП (как в верхнюю, так и в нижнюю сторону), пересмотра состава мероприятий, изменения последовательности работ, замены исполнителей, изменения масштаба финансирования, и т.д.

В отдельных случаях могут последовать и изменения самой стратегии (на схеме не указано), что опять же отражается в плане на следующий период.

Общий критерий принимаемых решений – их направленность на выбор наилучшего пути реализации стратегии.

Второй блок принимаемых решений – это решения в области поощрения/наказания ответственных за достижение/недостижение показателей карты ССП. Должны быть установлены критерии принятия решения по каждому показателю в зависимости от того, заниженное, нормальное (запланированное), или завышенное значение показателя достигнуто за отчетный период.

Принимаемые решения должны соответствовать системе мотивации (вознаграждения) за достижения показателей карты ССП.

Таким образом, принимаемые руководством решения позволяют исправить в следующем периоде те отклонения, которые были допущены в прошедшем периоде за счет оптимизации характера деятельности Компании и благодаря правильной мотивации ответственных за показатели, что позволит добиться лучших результатов в будущем.

При этом выполнение текущих планов одновременно означает и реализацию части (этапа) долгосрочного (стратегического) плана предприятия. Таким образом, текущее, оперативное управление органично встраивается в систему стратегического управления, и помогает реализовывать стратегию предприятия.

Далее цикл процессов контроллинга повторяется в следующем периоде, и так далее до завершения всего стратегического периода. Окончание которого должно ознаменоваться переходом Компании к новой стратегии, или продолжению предыдущей, для чего будет составлена следующая карта показателей ССП, и начнется реализация следующего этапа стратегии, где процессы контроллинга опять будут проходить в своей циклической последовательности, обеспечивая достижение стратегических целей.

b. Порядок проектирования автоматизированной системы контроллинга

Выполняя свои оперативные задания, каждый сотрудник при этом отвечает за свои показатели, достижение которых обеспечивает достижение показателей подразделения. Что и контролирует его руководитель. Который далее передает следующему уровню управления данные о достигнутых результатах в виде значений показателей своей деятельности.

Все это выполняется в автоматизированных процессах, что обеспечивает сбор данных по всем показателям за период со всех подразделений, с последующим отображением их в кокпите, в котором происходит сбор и отображения всех показателей карты ССП компании. Что и дает наглядное представление руководству компании о ходе реализации стратегии, что при этом выполнено, чего не выполнено, кого именно и за что спросить, как и кого вознаградить за достижения, или наказать за ошибки и промахи.

    Для этого проектируется и внедряется автоматизированная система контроллинга, которая выстраивается в следующей последовательности:

  1. Устанавливаются цели компании. Это делает высшее руководство, техническую часть работы выполняет команда разработчиков системы из Отдела контроллинга.
  2. Цели компании декомпозируются на показатели работы подразделений. Это делают менеджеры (руководители) подразделений.
  3. Описываются бизнес-процессы достижения показателей по подразделениям и сотрудникам. Это делают сотрудники этих подразделений совместно с командой разработчиков системы из Отдела контроллинга.
  4. Описанные процессы настраиваются в автоматизированной системе Workflow. Настраивают ИТ-специалисты совместно с командой разработчиков системы из Отдела контроллинга.
  5. Система запускается в эксплуатацию, и сотрудники начинают выполнять свои процессы в автоматизированной системе, а руководство — контролировать ход реализации стратегии через контроль деятельности сотрудников и достижение показателей деятельности как подразделений, так и компании в целом в соответствии с картой ССП.

Это иллюстрирует схема, представленная на Рис. 2.

pic12

Рис. 2. Последовательность построения автоматизированной системе контроллинга

c. Контроль показателей:

Для контроля каждого показателя устанавливаются допуски для различных уровней управления, иначе любое, даже небольшое отклонение будет требовать внимания вплоть до генерального директора (или даже собственника). Тогда как их задача – контролировать показатели самого верхнего уровня. Но при этом иметь возможность при получении сигнала установить причину отклонения на любом уровне, где оно возникло, и выяснить причину, так как за каждый показатель установлена ответственность конкретного должностного лица (рис. 3):

Рис. 3. Планирование показателей по «светофорным» зонам

d. Управление по целям через процессы:

Процесс – последовательность исполнения работ (функций, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя.

Основой любого процесса является целенаправленность, взаимодействие и последовательность.

Предприятие в целом можно рассматривать как систему, потребляющую ресурсы на входе, преобразующую их внутри себя и выдающую на выходе товары (работы, услуги). Вся эта система представляет собой процесс, осуществление которого обеспечивает получение результата, позволяющего достичь целей организации. Цель компании (целевая корпоративная установка) в этом случае определяет содержание и форму процессов. Каждый процесс при этом имеет свою цель, которая является критерием эффективности данного процесса – насколько оптимально процесс ведет к ее достижению. Выполнение целей всех процессов приводит к достижению целей компании.

Сколько и каких процессов должно быть в компании определяют цели и стратегии их достижения (см. рис. 4).

pic14

Рис. 4 Схема процессного управления Компанией

Количество процессов должно соответствовать поставленным целям по их оптимизации и степени детализации, необходимой для осуществления данного вида деятельности. Раскрывая схему, представленную, выше можно увидеть все процессы компании (Рис. 5).

pic15

Рис. 5 Структура целей и процессов компании

Как можно заметить, один процесс может быть средством достижения нескольких целей. С другой стороны, достижению одной цели могут способствовать несколько процессов.

Таким образом, чтобы достичь поставленных целей, компании необходимо управлять своими процессами, организуя их взаимоувязанное исполнение. Это означает, что необходимо создать процессную структуру компании, которая образуется путем «связывания» процессов с целевой структурой. Цели компании формируются на этапе разработки стратегии.

Также крайне важно описать и автоматизировать процессы контроллинга: планирования, сбора фактических значений показателей, принятия решений. Ведь именно эти процессы обеспечивают наполняемость системы данными и актуальность информации.

Пример диаграммы процесса сбора фактической информации по показателям службы маркетинга и рекламы приведен на рис. 6.

pic16

Рис. 6. Пример диаграммы процесса сбора фактической информации по показателям службы маркетинга и рекламы

Далее рассмотрим пример контроля исполнения автоматизированного процесса.

e. Пример автоматизации бизнес-процесса Workflow

Диаграмма процесса параметризована в соответствии с целями процесса. Само течение процесса можно проследить с помощью графического отчета по конкретной сессии. Пример приведен на Рис. 7.

pic17

Рис. 7. Пример диаграммы процесса в автоматизированной системе контроллинга

Диаграмма имеет легенду, чтобы по цветам можно было легко установить о статусе выполняемых задач – выполняется, выполнена вовремя, выполнена, но просрочена, и т.д.

В соответствии с течением процесса, которое установлено в диаграмме, пользователю системы – сотруднику компании, приходит задача в виде экранной формы — окна, пример которого приведен на Рис. 8.

pic18

Рис. 8. Пример «окна» задачи процесса в автоматизированной системе контроллинга

Сотрудник, согласно своим функциям в процессе, выполняет поставленную задачу, и делает отметку о ее выполнении. Задача следует далее по процессу следующему исполнителю. Выполнение задачи в этот момент может контролироваться руководителем.

pic19

Рис. 9. Пример Журнала задач пользователя в автоматизированной системе контроллинга

При этом у каждого пользователя может быть различное количество выполняемых задач, поскольку он может быть участником нескольких различных процессов. Соответственно, все эти задачи отражены в Журнале пользователя, пример которого приведен на Рис. 8.

Таким образом пользователь системы – сотрудник предприятия выполняет все поставленные ему задачи, и руководство при этом контролирует ситуацию, и в любой момент времени имеет возможность вмешаться, если произойдет что-то непредвиденное.

По результатам работы за период можно получить отчет, из которого видно, кто из сотрудников как работал. Пример отчета представлен на Рис. 10

pic20

Рис. 10. Пример отчета о выполнении задач сотрудниками в автоматизированной системе контроллинга

3. Результаты и эффекты от внедрения контроллинга в организации

    Что получает организация от внедрения системы автоматизированного контроллинга:

  1. Руководство имеет возможность контролировать работу компании на всех уровнях и всегда держит руку на пульсе ее развития
  2. Управление компании становится простым и прозрачным
  3. Достижение стратегических целей становится отслеживаемым, управляемым и реальным, т.к. достигаются факторы:
    • Уверенность и надежность управления для руководителя ;
    • Необходимость и достаточность информации для каждого сотрудника;
    • Контроль реализации стратегии и достижения запланированных результатов по ключевым показателям;
    • В любое время доступна информация о состоянии процесса/проекта/заказа;
    • Контролируются все ключевые сроки и нормативы деятельности компании;
    • Контролируется исполнительская дисциплина;
    • Достигается минимизация человеческих ошибок, которая ведет к уменьшению трансактных издержек компании.
  4. Организация получает возможность:
    • контролировать реализацию стратегии на оперативном уровне
    • перевести стратегию в плоскость конкретных задач
    • увязать стратегические цели бизнеса с результатами деятельности каждого сотрудника
    • мотивировать персонал на непрерывное развитие компании

Это как раз и означает, что система стратегического контроллинга является инструментом достижения запланированного результата, т.е. реализации стратегии компании, нанесенной на карту ССП.